Что вам нужно: отпуск или COO?

Volha Khaladovich

15 окт.

14 мин. чтения

Начну с цифры, которая меня удивила. Я разобрала 17 вакансий COO в небольших компаниях, и только в двух из них написано, какие решения COO будет принимать сам. Остальные основатели ищут «правую руку»: человека, которому можно отдать усталость, но не полномочия.

Схоласты любили притчу об осле Буридана, который умер от голода пока выбирал между двумя одинаковыми охапками сена и не смог выбрать. В офисе «охапок» значительно больше и в каждой «нужно ваше решение».

Руководитель устаёт не от количества решений, которые остаются открытыми у него в голове. Задачу можно отдать, решение — нет, пока вы сами не решили, кому и что отдаёте. По оценке психолога Нельсона Коуэна, человек одновременно удерживает в фокусе около четырёх смысловых блоков.

Исследователь Джон Свеллер делит нагрузку на три вида:

Внутренняя — сложность самого решения, за неё руководителю и платят.
Посторонняя — шум вокруг решения: неполные данные, десятки сообщений, неясно, кто вообще решает. Посторонняя нагрузка почти всегда рукотворна, и именно её можно убрать.
Полезная — усилие, после которого решение становится правилом и больше не требует вас.

Утомляют не сами решения, а условия, в которых они делаются:

Незакрытые решения. Отложенное решение не исчезает — оно висит в фоне и периодически всплывает: «а что там с подрядчиком?». Десять таких хвостов создают постоянный шум, даже когда вы заняты другим. Это и есть посторонняя нагрузка в чистом виде.
Переключения. Исследовательница Софи Лерой в 2009 году описала «остаток внимания»: после переключения часть мыслей ещё какое-то время остаётся на предыдущей задаче, особенно если она не завершена. День из 15 созвонов подряд — это 15 остатков, наложенных друг на друга.
Неясные права на решение. Когда в команде не определено, кто что решает, всё стекается наверх по умолчанию. Сотрудник приносит вопрос не потому, что не может решить, а потому, что не знает, имеет ли право. Руководитель становится узким горлом, и каждое «согласуй» — ещё одна открытая вкладка у него в голове.
ИИ как новый поставщик решений. Агенты и ассистенты ускоряют работу, но и множат развилки: три варианта текста, пять вариантов кода, десяток сгенерированных гипотез. Генерировать стало дёшево, выбирать — нет. Если не задать агенту критерии, он перекладывает на человека выбор.

Усталость или перегрузка: проверьте себя

COO помогает от перегрузки, но не от выгорания. Прежде чем нанимать, честно ответьте на четыре вопроса:

Вы устаёте и в отпуске, и в выходные, когда решать ничего не нужно?
Перестала радовать даже та часть работы, ради которой вы создавали компанию?
Сколько вопросов за день приходят к вам только потому, что сотрудник не знает, вправе ли решить сам?
Если бы завтра операционные решения принимались без вас, вам стало бы легче или тревожнее?

Если «да» на первые два вопроса, дело, скорее всего, не в структуре компании, а в вашем состоянии. Новый руководитель этого не исправит: первые полгода он сам будет источником вопросов. Сначала нужен отдых, а иногда и разговор со специалистом. Если же усталость связана с потоком согласований (третий вопрос) и вы готовы отпустить решения (четвёртый), проблема в устройстве компании, и её можно решить.

Что говорят сами предприниматели

«Хочу выйти из операционки» — одна из самых частых фраз среди основателей. Но если почитать тех, кто через это прошёл, выясняется, что под ней скрываются очень разные запросы.

«Сначала надо войти». Бизнес-стратег Нина Хюнен, бывший топ-менеджер Skyeng, замечает: почти все основатели, с которыми она работала, мечтали выйти из операционки, а планы вроде «через три года выйду» почти никогда не срабатывают. Выйти можно только из того, что сначала выстроено. Один ментор стартапов добавляет любопытное наблюдение: после того как процессы налажены, уходить часто уже не хочется, потому что проходит сама усталость.

«Не до конца». Предприниматель Леонид Хлебников вспоминает знакомого, который отдал всё наёмным менеджерам и уехал на Бали, и советует другое: отходить ровно до того момента, пока не станет видно, где тебя не хватает.

«Выхода не существует». Самая жёсткая позиция: пока вы влияете на компанию, вы в операционке. А то, на что жалуется малый бизнес — «уехал на три дня, и всё встало», — это не про выход, а про ненастроенные базовые процессы.

«Это может быть не перегрузка». Никита Андросов, основатель Ingate, выходил из операционки несколько раз и честно признаётся: иногда желание всё бросить объясняется не нагрузкой, а гедонистической адаптацией. Работа просто перестала радовать.

В этих историях снова и снова звучит одна и та же мысль, только разными словами: проблема не в количестве задач, а в том, что полномочия размыты. Сотрудники не понимают, где кончается их право решать и начинается право владельца, поэтому ждут одобрения. Предприниматель хочет выйти из операционки, хотя на самом деле ему нужно выйти из роли единственного, кто принимает решения.

Цель не в том, чтобы принимать меньше решений, а в том, чтобы в голове руководителя оставались только те, которые действительно требуют его головы. Эти шаги стоит пройти до того, как открывать вакансию: они либо сделают COO ненужным, либо дадут вам готовую основу:

Отсортируйте решения по обратимости и цене ошибки. Джефф Безос в письме акционерам 2015 года разделил решения на «двери с односторонним проходом» и «двери в обе стороны».

	Ошибка стоит дёшево	Ошибка стоит дорого
Обратимое	Делегировать полностью, не проверять	Делегировать с контрольной точкой
Необратимое	Правило по умолчанию, один раз	Решать лично, с паузой и данными

Пропишите права на решение. Простая таблица «кто решает / с кем советуется / кого информирует» по 10–15 типовым вопросам снимает больше нагрузки, чем любой тайм-менеджмент. Пример такой таблицы — в следующем разделе. Сотрудник перестаёт спрашивать разрешения там, где оно не нужно.
Превращайте повторяющиеся решения в правила. Если вы третий раз решаете одно и то же, это пропущенная политика. Скидка до 10% — менеджер решает сам. Найм на вакансию из утверждённого плана — без вашего финального интервью. Каждое такое правило — это полезная нагрузка по Свеллеру: вы один раз думаете, чтобы больше не думать.
Закрывайте или откладывайте осознанно. У каждого открытого вопроса должен быть срок и следующий шаг, записанные в таск-трекере. «Решу в четверг, когда будут цифры продаж» — это закрытый на сегодня вопрос и созданная задача со сроками от кого мы ждём данные по продажам. «Подумаю» — открытый.
Защитите окно для сложных решений. Необратимые и дорогие решения не стоит принимать между двумя созвонами. Выделите блок без переключений, а агентам и сотрудникам задайте формат: не «вот 5 вариантов», а «рекомендую вариант Б, вот почему, вот риск».

Взгляд Адизеса: почему COO не должен быть клоном основателя

Ицхак Адизес описал эту ситуацию задолго до моды на «выход из операционки». У него это не вопрос личной продуктивности, а неизбежный кризис роста компании:

Ловушка основателя. На стадии «Давай-давай» (Go-Go) компания растёт на энергии основателя: он видит возможности, хватается за них, и все решения проходят через него. Адизес называет это ловушкой основателя: компания не может стать больше, чем голова одного человека.

Юность — самая конфликтная стадия. Чтобы расти дальше, компании нужно перейти от интуиции к системе: правилам, полномочиям, отказу от части возможностей. Обычно именно тогда и нанимают COO. Основатель видит в правилах бюрократию, новый управленец видит в основателе источник хаоса. Адизес описывает два типичных провала: «развод», когда основателя выдавливают и компания теряет энергию, и откат, когда основатель отменяет правила и всё возвращается в Go-Go.

Четыре функции управления. Модель PAEI выделяет четыре роли и утверждает, что ни один человек не силён во всех сразу. Поэтому руководить должна команда людей, которые дополняют друг друга.

Функция	Что даёт компании	Типичный основатель	Нужный ему COO
P — Производитель	Результат здесь и сейчас	Сделаю сам, так быстрее	Умеет добивается результата руками команды
A — Администратор	Порядок, правила, предсказуемость	Перфекционист, боится идти на риск	Может пренебречь качеством в угоду скорости захвата рынка
E — Предприниматель	Видение, изменения, новые возможности	Генерирует новые идеи каждый день	Помогает держать фокус команде и превращает решения в процессы
I — Интегратор	Согласие, команда, культура	Поглощён заботой о команде, общением со всеми	Заменяет совещания на процессы и KPI

Главное противоречие в паре — между E и A. Предприниматель создаёт изменения, администратор их закрепляет. Основатель генерирует решения быстрее, чем компания успевает их переварить. COO нужен, чтобы превращать этот поток в правила, после которых решение больше не надо принимать.

Как, по Адизесу, должна работать пара основатель — COO:

Разные стили, общие цели. Если нанять человека, похожего на себя, в компании будет два генератора идей и ни одного, кто их закрепляет.
Конфликт неизбежен. Работающую пару отличает не отсутствие споров, а взаимное уважение (основатель ценит то, что у него самого не получается) и доверие (каждый уверен, что другой работает на общую цель).
Власть разделена явно. Адизес различает формальные полномочия, реальную власть и влияние. Если COO формально отвечает за операции, а сотрудники по-прежнему идут к основателю, у COO нет власти. Основатель должен последовательно не отменять решения COO в его зоне.
Основатель меняет роль, а не уходит. Он остаётся носителем видения, но учится ограничивать себя: не браться за всё, что видит.
Рост и оптимизация — разные этапы. К Адизесу я добавила бы одно наблюдение из своей практики: рост и оптимизацию нельзя смешивать. Когда компания быстро растёт, приходится на время снизить требования к качеству, потому что новых людей много и не все сразу работают безупречно. Стандартизация нужна и во время роста, иначе начнётся хаос. Но контроль качества и оптимизация — задачи следующей фазы, когда рост замедлился или в период сезонных спадов. Для найма вывод простой: строитель хорош в фазе роста, а в фазе стабилизации нужен тот, кто любит доводить систему до эффективности.

Адизес объясняет и то, что видно в вакансиях ниже. Основатель на стадии Go-Go не может прописать права на решения, потому что для этого нужна та самая функция Aдминистратора, ради которой он ищет COO.

Главный документ здесь — не текст вакансии, а таблица прав на решения. Вот как она может выглядеть в компании на 15–25 человек. Пороги условные, подставьте свои.

Решение	Решает	С кем советуется	Кого информирует
Скидка клиенту до 10%	Менеджер по продажам	—	Руководитель продаж
Скидка больше 10%	Руководитель продаж	COO	Основатель
Расход в пределах бюджета отдела	Руководитель отдела	—	COO, раз в неделю
Расход сверх бюджета	COO	Бухгалтер или финдиректор	Основатель
Смена подрядчика	COO	Руководитель отдела	—
Найм на позицию из утверждённого плана	Руководитель отдела	HR	COO
Новая позиция вне плана	COO	Руководитель отдела	Основатель
Увольнение руководителя отдела	COO	Основатель	Команда
Конфликт с ключевым клиентом	COO	Аккаунт-менеджер	Основатель
Изменение регламентов и процессов	COO	Руководители отделов	Основатель
Изменение цены продукта	Основатель	COO, продажи	Команда
Запуск нового продукта или рынка	Основатель	COO	Команда
Привлечение инвестиций	Основатель	COO	—

Теперь посчитайте строки, где в колонке «Решает» стоит COO. Если их меньше пяти, вам нужен не COO, а правила и сильные руководители отделов. Если больше, у вакансии появилось содержание, и в неё придут правильные люди. И обязательно напишите в вакансии, какая бизнес-задача стоит сейчас: рост или оптимизация.

Альтернативы COO: иногда та же проблема решается дешевле и быстрее.

Вариант	Когда подходит	Главный риск
Сильные руководители направлений	В компании 2–4 ясные функции, и есть кого повысить	Основатель остаётся единственным, кто связывает отделы
Руководитель операций (Head of Operations)	Проблема в исполнении, а не в решениях	Без прав на решения становится диспетчером
Личный помощник	Основатель тонет в коммуникации и подготовке решений	Решения всё равно остаются у основателя
Аналитик бизнес-процессов, консультант	Процессы нужно описать	Низкая вовлечённость в результат компании
Повышение своего сотрудника	Есть человек, который знает бизнес и любит порядок	Команде трудно принять вчерашнего коллегу начальником
ИИ-агенты для рутины	Перегрузка от повторяющихся операций	Множат варианты выбора, если не заданы критерии

Как проверить кандидата. Опыт и громкие названия должностей говорят мало. Полезнее четыре вопроса:

Расскажите о процессе, который вы построили и который работает без вас. Что произошло, когда вы ушли?
Какое правило вы отменили, потому что оно мешало?
Вот вопросы, которые пришли ко мне за последнюю неделю. Какие из них вы превратили бы в правило, а какие оставили бы мне?
Что вам интереснее: строить систему с нуля или оптимизировать работающую? Правильного ответа нет, но он должен совпадать со стадией вашей компании. В период роста нужен строитель, после стабилизации — тот, кому нравится оптимизировать готовое.

Что говорят вакансии COO в маленьких компаниях

В вакансиях COO в компании до 25 человек часто по тексту объявления видно, передаёт ли основатель права на решения или просто ищет того, кто разделит тревогу.

Я посмотрела первую страницу вакансий COO на Wellfound 15 октября 2026 года: всего там 326 объявлений. Площадка делит компании на группы «1–10» и «11–50» сотрудников, поэтому точно отсечь границу в 25 человек нельзя. Ниже 17 вакансий из этих двух групп.

Компания, размер, как называется роль. Рост или оптимизация	Ключевая задача COO	Что придётся наращивать с ростом клиентов (оценка)
Alias, 1–10, Head of Operations / COO. Рост: запуск	Подготовить компанию к запуску (стадия pre-launch)	Поддержку пользователей и модерацию сообщества, проверки безопасности
FC Mother, 1–10, President & COO. Рост	Вести операционку и коммерческий рост, пока CEO занят видением, партнёрствами и деньгами; нанять первых руководителей функций	Команды, которые запускают кампании с каждым новым клубом и брендом
OS BENEFiTS, 1–10, COO. Рост: построить с нуля	Построить операционный «двигатель» с явным распределением ответственности (RACI); за 60 дней внедрить ИИ во внутренние процессы	Операторов подключения и сопровождения страховок; часть поддержки — ИИ
Animal Pain Research Institute, 1–10, COO — выстраивание команд и стратегии роста. Рост	Снять решения со стола руководителя и выносить ему только то, что требует его внимания; выстроить структуру под рост	Научные команды и администрирование грантов
A Helping Hand, 1–10, COO. Рост: новые рынки	Построить операционную инфраструктуру и диспетчеризацию под крупные B2B-контракты и выход на несколько рынков	Полевой персонал и диспетчеров в каждом регионе
AngryPages, 1–10, COO (Founding Operator). Рост: к первой выручке	Выстроить процессы и довести компанию от ранних пользователей до выручки: авторы, продажи, партнёрства	Модерацию и редактуру контента, поддержку авторов
Dabria Studios, 1–10, President & COO / Operating Lead, Рост: построить с нуля	Превратить творческий замысел основателя в работающую студию: бюджеты, планы, исполнение. Творчество остаётся за основателем	Съёмочные группы и подрядчиков под каждый проект
Fetch and Style, 1–10, Founding Partner / COO, Не операционная: привлечение денег	Привлечь инвестиции и коммерческих партнёров, превратить ранний продукт в бизнес	Оцифровку каталогов каждого нового бренда
NEIGHBR, 1–10, COO, Не указано	Не указана: в объявлении только миссия компании и условия	Девелоперские проекты и управление сообществами жителей
Evonaire, 1–10, COO, Рост: построить с нуля	Превратить видение в скоординированное и измеримое исполнение; выстроить процессы планирования, отчётности и принятия решений	Юридическую проверку лицензий и согласий авторов
The Wook of Wall Street, 1–10, Founding COO (Equity-First), Рост: запуск	За 90 дней: операционный план с вехами, ответственными и бюджетом; убрать препятствия к запуску	Поддержку подписчиков и комплаенс
Stealth Startup, Лондон, 1–10, Founding COO, Не указано	Взять на себя операционную сторону: превращать планы в исполнение, координировать людей и партнёров	Не определить: о продукте известно только, что это онлайн-игры
FarmGPU, 11–50, COO. Рост и эффективность одновременно	Построить операционный слой, чтобы вырасти с ~15 до 40+ человек и утроить выручку без роста хаоса	Оборудование, мощности дата-центра, инженеров эксплуатации
ChessMood, 11–50, Head of Operations (Future COO), Упорядочить работающий бизнес	Построить компанию, которая работает без основателя, и забрать с него всё, кроме продукта	Почти ничего: курсы масштабируются бесплатно, растёт только поддержка
GabbVR, 11–50, Chief Operations Officer. Рост	Распределять ресурсы по мере привлечения денег; помочь выйти в 503 школы из листа ожидания за 5 лет	Внедрение в школах: обучение учителей, оборудование, поддержка
Digital Gateway. STEP AI, 11–50, COO — правая рука основателя, Рост: построить с нуля	Превратить хаос раннего стартапа в структуру: системы, регламенты, ритм работы	Внедрение у каждого нового клиента
GV Correct, 11–50, COO / Co-Founder, Рост: вывод на рынок	Провести медтех-продукт от разработки до коммерческого запуска: FDA, производство, клинические партнёры	Производство, поставки, клинических партнёров

Колонка «Что придётся наращивать» моё предположение по описанию продукта, именно этот вопрос я задаю себе первым, когда передо мной задача роста.

Ответ на этот вопрос подсказывает, какой опыт искать у кандидата в COO:

С клиентами растут люди (A Helping Hand, OS BENEFiTS, AngryPages, Dabria Studios). COO будет строить машину найма и обучения, поэтому смотрите, есть ли у него опыт в HR: массовый подбор, адаптация, обучение, удержание.
Растут оборудование и поставки (FarmGPU, GV Correct). Ищите опыт в закупках: поставщики, сроки, складские запасы, планирование мощностей.
Растёт сам продукт, а затраты почти нет (ChessMood). Главное — опыт продакт-менеджера: COO будет работать на стыке продукта, данных и процессов, а не управлять армией людей.

Опыт управления сам по себе ещё ничего не говорит. COO из производственной компании и COO из сервиса с сотнями операторов — разные специалисты, даже если в резюме у обоих написано одно и то же.

Что бросается в глаза:

Главная задача почти везде одна: освободить основателя. «Построить компанию, которая работает без меня» (ChessMood), «снять решения со стола руководителя» (Animal Pain Research Institute), «CEO не должен спрашивать о статусе дважды» (FarmGPU). Это и есть запрос на снижение когнитивной нагрузки, просто сформулированный через найм.
Почти все ищут строителя, но никто не говорит об этом прямо. 12 вакансий из 17 — про рост, запуск или построение с нуля. Только ChessMood ищет человека, который наведёт порядок в уже работающем и прибыльном бизнесе, и только FarmGPU прямо пишет, что нужны одновременно рост и эффективность. При этом ни одна вакансия не называет стадию открытым текстом, её приходится вычитывать из описания. Хуже всего общие формулировки вроде «взять на себя операционную сторону: превращать планы в исполнение, координировать людей и партнёров» (Stealth Startup). Они подходят любой компании на любой стадии, и кандидат не понимает, что ему предстоит: строить или улучшать. Сравните с FarmGPU: вырасти примерно с 15 до 40+ человек и утроить выручку без роста хаоса. Здесь сразу видны и стадия, и критерий успеха.
Права на решения прописаны лишь в двух вакансиях из семнадцати. OS BENEFiTS прямо пишет: CEO отвечает за видение и стратегию, COO — за исполнение и ежедневные операционные решения, а распределение ответственности строится по RACI. Animal Pain Research Institute ищет человека, который знает, какие решения действительно нужны руководителю. Остальные описывают роль через основателя: «правая рука», «President & COO», «Founding Partner».
Под одним названием прячутся разные роли. В Fetch and Style задача COO — привлекать инвестиции, то есть это второй сооснователь. В GV Correct — регуляторика и производство. В Digital Gateway — навести порядок, опыт от одного года. Требования к опыту варьируются от «не требуется» до 10 лет.
Гибриды. «CTO/COO» в одной вакансии (GV Correct) — признак того, что основатель хочет отдать одному человеку всё, о чём не хочет думать. Это не делегирование, а перенос перегрузки.

Нужен ли COO компании до 25 человек вообще?

Мнения расходятся. Венчурный инвестор Марк Састер считает, что на ранней стадии операционкой должен управлять сам CEO, раздавая отдельные участки руководителям направлений. В одном из HR-шаблонов приводится ориентир: при 5–10 сотрудниках COO почти никогда не нужен, при 20–50 — уже возможен, обычно как гибрид с генеральным менеджером. Инвестиционная компания HSG формулирует критерий иначе: первого руководителя функции нанимают под конкретное ограничение, которое сдерживает рост, а не под размер штата.

Если вы пишете свою вакансию, возьмите за образец OS BENEFiTS и Animal Pain Research Institute. В обеих видно, за что отвечает основатель, за что COO и какие решения COO принимает сам. Остальные объявления полезны как список того, чего избегать.

Первые 90 дней пары основатель — COO

Адизес описывает два провала: основателя выдавливают («развод») или он сам отменяет правила, и всё возвращается в хаос. Оба обычно закладываются в первые три месяца.

До выхода COO. Таблица прав на решения заполнена и согласована вами обоими. Вы лично объявляете команде, какие вопросы с этого дня идут к COO, а не к вам.
Дни 1–30: изучить, а не менять. COO проходит через ключевые процессы, сидит на встречах, разговаривает с людьми. Вы передаёте ему список всех открытых вопросов, которые сейчас держите в голове.
Дни 31–60: передача зон по одной. Каждую неделю к COO переходит одна строка таблицы. Правило без исключений: вы не отменяете его решения публично. Несогласие обсуждается наедине, и решение меняет сам COO, если согласен.
Дни 61–90: ритм и проверка. Одна встреча в неделю по цифрам и эскалациям. В конце пересмотрите таблицу и посчитайте, сколько вопросов за неделю пришло к вам в обход COO. Если их не стало меньше, полномочия существуют только на бумаге.

Признаки отката: сотрудники по-прежнему пишут вам «на всякий случай», вы узнаёте о решениях COO и «чуть-чуть поправляете», COO начинает каждое предложение со слов «давай согласуем».

Ваша новая роль. Основатель не уходит, а меняет работу. В понедельник утром у вас остаётся то, что есть в таблице в вашей колонке: видение и продукт, цена и новые рынки, инвесторы, найм ключевых руководителей. И время на необратимые решения, которое раньше съедали согласования.

Вместо вывода

Осёл Буридана погиб не от сложности выбора, а от того, что у него не было правила. Любого: «всегда левая охапка» или «та, что ближе к воде». Основатель, который хочет выйти из операционки, на самом деле хочет выйти из роли единственного, кто решает. COO может в этом помочь, но только если вы заранее решили, какие решения ему отдаёте.

Поэтому порядок такой: сначала честно проверить, перегрузка это или выгорание, потом убрать посторонний шум и превратить повторяющиеся решения в правила, затем заполнить таблицу прав на решения. И только если в колонке COO набралось достаточно строк, открывать вакансию.

Если хотите пройти этот путь не в одиночку

Самопроверку, таблицу прав на решения и план первых 90 дней можно пройти самостоятельно: всё для этого есть в статье. Но изнутри собственной компании трудно увидеть, где застревают решения, а цена ошибки при найме COO — полгода и деньги.

Я помогаю основателям в четырёх форматах:

Диагностика «отпуск или COO». Разбираем, где застревают решения, и получаем ясный ответ, что вам нужно: отдых, правила, сильные руководители отделов или COO.
Подготовка к найму COO. Заполняем таблицу прав на решения, определяем стадию и что растёт вместе с клиентами, пишем вакансию и вопросы для интервью.
Сопровождение первых 90 дней. Помогаю паре «основатель — COO» передать зоны ответственности.
Менторство операционных руководителей. Для нового COO и тимлидов растущих команд, которым нужно строить систему, а не тушить пожары.