Нам нужны эффективные процессы!

Это можно услышать на ежедневных совещаниях, стратегических сессиях и собеседованиях. Утверждение, с которым не поспоришь, но звучит оно как лозунг, а не руководство к действию. Как практикующий менеджер я знаю, что иногда "неэффективный" процесс нужен для утилизации простоя отдельно взятой команды или сотрудника и повышать его "эффективность" нужно только тогда, когда это станет узким местом. В этой статье я хочу порассуждать об инжиниринге и эффективности бизнес-процессов.

Процесс существует всегда! Даже если вы в одиночку оказываете какие-то услуги или продаёте товары вы уже вовлечены в десятки если не сотни бизнес-процессов. Осознанными я называю процессы, которые вы хоть в каком-то виде описали, то есть открыли документ и зафиксировали "чтобы оформить заявку на закупку товара: шаг 1 ..., шаг 2... и т.д."

Это первый и самый примитивный способ описания, но он важный! Когда в компанию нанимают ИТ-департамент и говорят нам надо всё автоматизировать и бизнес-аналитики с ужасом понимают, что в компании не описано ничего даже в таком виде, то автоматизация становится просто не возможной ближайший год, потому что надо со всеми поговорить, а ещё нужно понаблюдать, так как люди не рассказывают тысячи нюансов и часто озвучивают желаемый процесс, а не фактический. Потом согласовать между собой процессы, а в ключевых местах договориться об ответственном за принятие решения в ключевой точке.

Под термин "неэффективные" процессы, часто прячут очень важные процессы, в которых размыта зона ответственности и когда пытаешься перевести процесс хотя бы в осознанный, то получаешь массу сопротивления на местах именно по тому что ни кто не готов самостоятельно взять на себя ответственность, а политической воли руководителя не хватает закрепить ответственность за конкретным человеком (почему не хватает это тема для другой статьи).

Эффективность не существует сама по себе, это комплексный числовой показатель, который нам отвечает на вопрос сколько времени, денег и качества мы ТЕРЯЕМ на нём. Да-да именно теряем, чем эффективнее процесс, тем меньше потери. Поэтому когда мы работаем над эффективностью, мы сокращаем убытки и издержки компании, а не повышаем выручку и прибыль.

Чтобы правильно подобрать метрики для оценки эффективности важно определиться по какой методологии вы управляете компанией. Вот метрики, сгруппированные по методологиям — каждая смотрит на процесс под своим углом.

1. Lean (бережливое производство)

Фокус: устранение потерь (waste) и создание ценности для клиента.

• Lead Time — полное время от заявки клиента до получения результата

• Cycle Time — время непосредственной работы над задачей (без ожиданий)

• Process Efficiency (Process Cycle Efficiency, PCE) = время создания ценности / общее время процесса × 100%

• Takt Time — темп, с которым нужно производить/выполнять, чтобы успевать за спросом клиента

• WIP (Work In Progress) — количество задач/единиц "в работе" одновременно

• 7 (8) видов потерь (Muda): перепроизводство, ожидание, транспортировка, лишняя обработка, лишние запасы, лишние движения, брак, неиспользованный потенциал людей — по каждому можно считать долю времени/ресурсов

• First Pass Yield (FPY) — % задач, выполненных правильно с первого раза без переделок

• OEE (Overall Equipment Effectiveness) — для производственных процессов: доступность × производительность × качество

  
  

2. Six Sigma / DMAIC

Фокус: снижение вариативности и дефектов.

• DPMO (Defects Per Million Opportunities) — количество дефектов на миллион возможностей

• Sigma Level — уровень «сигм» процесса (чем выше, тем стабильнее и меньше брака)

• Yield (Rolled Throughput Yield) — совокупный процент "годных" результатов через все этапы

• Cp / Cpk — индексы возможностей процесса (насколько процесс укладывается в допустимые границы)

• COPQ (Cost of Poor Quality) — стоимость брака, переделок, возвратов, рекламаций

  
  

3. Theory of Constraints (TOC)

Фокус: пропускная способность через "бутылочное горлышко".

• Throughput — скорость, с которой система генерирует деньги/результат через продажи

• Inventory/Investment — сколько денег "заморожено" в системе (запасы, незавершёнка)

• Operating Expense — операционные расходы на превращение inventory в throughput

• Constraint utilization — загрузка узкого места (ограничивающего ресурса)

  
  

4. BPM / общие процессные метрики (классика процессного управления)

• Время выполнения (Turnaround Time / TAT)

• Стоимость процесса (Cost per Transaction/Unit)

• Пропускная способность (Throughput) — сколько единиц процесс обрабатывает за период

• % автоматизации — доля шагов без ручного труда

• % отклонений от SOP (Standard Operating Procedure)

• Rework Rate — доля работы, требующей переделки

• Handoffs count — количество передач между людьми/отделами (каждая передача = риск потерь и задержек)

• Bottleneck identification — где именно накапливается очередь/задержка

  
  

5. ITIL / Service Management (для сервисных и IT-процессов)

• SLA compliance (%) — соответствие оговорённым срокам/уровню сервиса

• MTTR (Mean Time To Repair/Resolve) — среднее время устранения проблемы

• MTBF (Mean Time Between Failures) — среднее время между сбоями

• First Call/Contact Resolution Rate — % вопросов, закрытых с первого обращения

• Backlog size / Aging — сколько задач висит и как долго

  
  

6. Balanced Scorecard (Kaplan & Norton)

Смотрит на процесс с 4 перспектив одновременно — полезно, чтобы не оптимизировать один показатель в ущерб другому:

Перспектива	Примеры метрик
Финансы	стоимость процесса, ROI изменений, экономия
Клиент	удовлетворённость (CSAT, NPS), время ответа клиенту
Внутренние процессы	цикл-тайм, % дефектов, throughput
Обучение и рост	вовлечённость сотрудников, текучесть, скорость онбординга

7. Agile / Kanban (для командных/проектных процессов)

• Cycle Time / Lead Time (как в Lean, но обычно на уровне задач/тикетов)

• Throughput — количество задач, завершённых за спринт/неделю

• WIP Limits и их соблюдение

• Cumulative Flow Diagram — визуализация "застревания" задач на этапах

• Flow Efficiency — % времени, когда задача реально в работе, а не ждёт

• Velocity — объём работы, выполняемый командой за период (для сравнения спринтов)

Где же прячется управленческая сложность?

Во-первых в том, что каждый отдел или подразделение может иметь свою методологию управления это связано со спецификой деятельности подразделения, а значит методика определения эффективности будет у каждого подразделения своя. Во-вторых оцифровка и описание всех процессов (а на уровне средней компании это тысячи процессов) это долгий и затратный процесс, а в условиях быстро меняющегося рынка иногда бессмысленный, так как нужно иметь возможность быть гибкими и перестраиваться. В-третьих эффект от изменения процесса часто виден не сразу — люди привыкают к новому способу неделями, а метрики "просаживаются" перед тем как вырасти. Если мерить через 2 недели после внедрения, легко сделать неверный вывод и откатить хорошее изменение.

Если у вас есть потребность обсудить ваши бизнес-процессы и эффективность отправьте заявку на менторскую сессию через форму "Контакты"